Frecuentemente, nuestros clientes nos preguntan sobre uno de los aspectos clave de nuestra metodología de trabajo; la necesidad de preguntar de manera continua a los profesionales.

La metodología de QueryGo se basa en evaluar la percepción que cada empleado tiene sobre todo cuanto ocurre en la organización y cómo le afecta.  Por esta razón, creemos necesario preguntar de manera casi continua a cada profesional por dichos aspectos. De otro modo, no podríamos conocer el impacto de lo que ocurre con la antelación suficiente para que las decisiones puedan ser útiles para la gestión de la organización.

Cada persona se ve afectada por cuanto sucede a su alrededor: rumores reorganizaciones, promociones, noticias de la competencia. Son estos hechos los que afectan al compromiso y motivación de las personas de manera singular. Y es en el momento en que estos hechos se producen, cuando la compañía puede actuar para corregir problemas o malas interpretaciones y diluir los inevitables rumores tóxicos. Preguntar cada doce meses (en el mejor de los casos) puede ayudarnos a entender que pasó pero difícilmente nos ayudará a corregirlo a tiempo.

El argumento expuesto merece poca explicación; sin embargo, y como he referido, frecuentemente, nos preguntan sobre la conveniencia de preguntar de manera continua a sus profesionales. Concretamente preocupa la posibilidad de generar falsas expectativas en los profesionales. Lo podemos formular en términos de preguntas: ¿qué ocurre si los empleados esperan que haga algo y no lo hago?, ¿generaré frustración adicional?

Hay múltiples maneras de responder a esta preocupación legítima, aunque me voy a centrar en las dos más obvias. La primera es que ignorar un problema no hace que desaparezca. Cualquier situación que pueda estar afectando al rendimiento de un colectivo, debería ser atendida cuanto antes. La segunda es que los profesionales no esperan que se actúe porque se les ha preguntado. Esperan que se actúe cuando hay un problema. Es decir, el mero hecho de que nos pregunten demuestra interés en nuestra opinión y ese interés, normalmente crea compromiso y no malestar.

Además, desde el punto de vista de la compañía, inclusive aunque no exista la voluntad de actuar, en general, ignorar que existe el problema nunca es mejor que conocerlo y no hacer nada.

Recientemente una publicidad de una de las principales instituciones financieras españolas hablaba de “saber para decidir”. Parece obvio en el marco de la gestión, si trasladamos esta pregunta a cualquier ámbito empresarial, no tendremos muchas dudas. En este sentido, viene al caso recordar una frase de W.Edwuards Deming, uno de los padres del management actual: “In god we trust, all other must bring data” (“Confiamos en Dios, los demás que traigan datos”).

En la gestión moderna, todo se mide con la mayor intensidad y precisión posibles; es un momento en el que uno de los términos de moda es “Data Driven”. Sin embargo, esta necesidad de saber y medir parece no existir cuando hablamos de personas.

Creo sinceramente que si pensamos que los profesionales son un activo estratégico de las empresas, deberíamos conocer mejor “cómo están”, qué les motiva, qué les preocupa y cómo ayudarles a centrarse en su trabajo. Estoy seguro de que las dificultades son muchas, no quiero trivializarlas, pero las demandas de los entornos actuales, convierten la necesidad de medir en inexcusable: “medir para decidir”.

Una ultima reflexión respecto de nuestra capacidad de actuar y responder a las demandas. En nuestra experiencia, la mayoría de las situaciones que plantean los empleados se mejoran con comunicación interna (no confundir con información interna). Y, si bien no siempre es posible actuar, casi siempre es posible explicar mejor las cosas, al menos aquellas que originan la preocupación, y con ello contribuir a mejorar el compromiso y motivación de los equipos.