En los últimos meses ha llegado un nuevo término a los comités de dirección de las empresas, “Engagement”. Y como suele ocurrir, este nuevo anglicismo se utiliza sin saber muy bien qué significa ni, por lo tanto, su verdadera utilidad.
Frecuentemente, en las definiciones de términos vinculados a la gestión de personas (empleados) la semántica resulta imprecisa. Algo así ocurre con el llamado Engagement que generalmente se asocia a implicación y compromiso pero que normalmente se evalúa a partir de la rotación de las plantillas. Es decir cuando en una empresa hay elevados niveles de Engagement se presupone que tiene empleados comprometidos e implicados con la organización y el proyecto y reticentes a cambiar de trabajo.
Pero por qué se ha puesto de moda este indicador y esta interpretación. Es decir, intuitivamente podemos imaginar que siempre ha sido deseable que todos los empleados de una organización estén muy comprometidos e implicados. Sin embargo históricamente y, más allá de discursos para la galería o ejemplos aislados, en los consejos de administración no ha sido una prioridad la búsqueda de este “estado de las plantillas”.
La razón de esta nueva moda se encuentra en el mercado americano, y específicamente en los sectores con alta rotación de personal (de forma muy relevante en el sector tecnológico). En este marco, se asocia elevada rotación a reducido Engagement; es decir los profesionales cambian de puesto de trabajo porque no están implicados o comprometidos con la organización. En consecuencia se busca incrementar el Engagement para mejorar la retención de los equipos; o dicho de otra manera resolver el problema de la rotación.
En nuestra opinión, éste es un enfoque incompleto porque no tiene en cuenta el potencial de aportación de los equipos (prospectiva) y sólo se centra en resolver un problema existente (perspectiva). Además, y pensando en la situación en España, este enfoque depende en gran medida del dinamismo del mercado de trabajo. Así, en situaciones de elevado desempleo o mercados de trabajo poco dinámicos, una baja rotación no es sinónimo de elevado Engagement. Todos podemos pensar en ejemplos de empresas cuyos empleados aspiran a jubilarse en sus puestos de trabajo y ello no significa que estén motivados, comprometidos o implicados.
Pero además existen dos nuevos factores que en los últimos años aconsejan prestar atención a este indicador (en un próximo post hablaremos de cómo medir el Engagement o implicación de los equipos más allá de la rotación). Estos dos factores son la transformación de la sociedad por la globalización y la disrupción que supone Internet y la creciente importancia de los llamados milenials.
En el primer caso, Internet y la globalización crean un contexto competitivo enormemente dinámico en el que el factor de éxito dominante es la capacidad de adaptación y el aprovechamiento de una temprana identificación de amenazas y oportunidades. La capacidad de adaptación exige culturas y personas con baja resistencia al cambio. De otro modo cuando se está empezando a consolidar un cambio hay que empezar el siguiente. Y uno de los elementos necesarios para no encontrar esa resistencia, aunque no el único, es elevado compromiso e implicación con la organización.
En el segundo caso, los profesionales más jóvenes, aquellos que llevan menos de 10 años trabajando (los llamados milenials) y en general el 90% de los profesionales que trabajan en tecnologías digitales, comparten un código de valores diferente al de las generaciones anteriores. Estos códigos priman en sus factores de satisfacción elementos como la comunicación, la trasparencia, la participación; y en sus relaciones profesionales priman la satisfacción (el Engagement) frente a otros elementos tradicionales: la seguridad, la retribución. Es decir en estos colectivos es fundamental conseguir la implicación de los individuos en el proyecto porque de otro modo lo abandonan.
En conclusión, cada vez es más importante desarrollar políticas que conduzcan a fomentar la implicación y el compromiso de los empleados, su Engagement. De otro modo podemos erosionar la capacidad de la organización para adaptarse dinámicamente a los cambios y seremos proclives a perder el talento joven que incorporemos con lo que implica en términos de gasto de formación y contratación.
